【第1回】日立製作所の概要と国内事業変革

【第2回】日立製作所の事業ポートフォリオ転換とグローバル戦略

【第3回】日立製作所の組織・人材・ガバナンス改革

【第4回】日立製作所の変革から学ぶ経営の本質

この記事を書いた人

山本 和敏(やまもと かずとし)
マサチューセッツ州立大学MBA。USCPA（米国公認会計士）。情報系の大学を卒業後、システムエンジニアとしてキャリアをスタート。主にシステムインテグレーション関連のプロジェクトに従事する中で、製品やサービスに依存せず、顧客視点からの提案・支援を行いたいという思いが強くなり、コンサルティング業界への転職を決意。転職後は、IT関連のプロジェクトを中心に、業務改革や戦略策定など支援の範囲を広げ、様々な業界のクライアント様の課題解決に取り組んでいる。現在は、業界最大手のクライアント様の伴走支援を行い、上層部の方々が抱える難易度の高い課題に対し、これまで培ってきた知見やスキルを活かし、さまざまな視点から価値ある解決策を提供している。

目次
なぜ今、日立製作所の「国内事業」を分析するのか
日立製作所の企業概要と変革の背景
国内事業再編に見る「選択と集中」の本質
社会イノベーション事業を支える国内の強み
国内市場での競争優位とその限界
この分析にMBAの学びはどう活きるのか？

日立製作所は、日本を代表する総合電機メーカーでありながら、かつては「事業が多すぎて、強みが見えにくい企業」と評されることもありました。

家電、重電、IT、インフラ、半導体関連など、幅広い事業を抱える一方で、全社としてどこで価値を生み、どこで利益を確保しているのかが外部から見えにくいという課題を抱えていたのです。

実際、2000年代後半の日立は、複数の赤字事業を抱え、リーマンショックの影響も受けて深刻な経営危機に直面しました。
売上規模は大きいものの、利益率は低迷し、「規模はあるが稼げない企業」という評価が定着しかけていました。

しかし現在の日立は、「社会イノベーション事業」を中核に据え、収益性・成長性・社会的意義を同時に満たす企業へと大きく姿を変えています。

この変化の起点は、派手な新規事業や海外M&Aではありません。
まず国内事業をどう再定義し、どこで勝つ企業なのかを明確にしたことにあります。

第1回では、日立が国内市場で進めてきた事業変革を整理し、その戦略的意味をMBAの視点で読み解いていきます。

日立製作所は1910年創業。
日本の産業化とともに成長し、電力、鉄道、製造業向け設備など、社会インフラを支える企業として存在感を高めてきました。

高度成長期からバブル期にかけては、「総合電機メーカー」として事業領域を拡大。
この時代の成功体験が、「幅広く手掛けること＝強さ」という価値観を社内に根付かせた面もあります。

しかし、2000年代に入ると状況は一変します。
・技術のコモディティ化による価格競争
・海外メーカー（特に欧米・中国勢）の台頭
・事業数増加による経営資源の分散
といった問題が同時に顕在化しました。

この局面で日立が直面したのは、「すべてを続けることが、最もリスクの高い選択になっていた」という現実です。

ここで日立が選んだのが、「規模の維持」ではなく、事業の意味そのものを問い直す経営改革でした。

日立の国内事業改革の本質は、単なる不採算事業の整理ではありません。
どの事業で、どの顧客に、どんな価値を提供する企業なのかを再定義した点にあります。

具体的には、
・家電などBtoC領域の整理・売却
・半導体など競争環境が激化した事業からの撤退
・IT、エネルギー、鉄道、産業インフラといったBtoB領域への集中
を段階的に進めました。

重要なのは、この判断基準が「売上規模」や「歴史」ではなく、競争優位性・再現性・資本効率だった点です。
これはMBAで学ぶ「コーポレート・ストラテジー」の考え方そのものです。事業単体の好き嫌いではなく、全社として最も価値を最大化できる組み合わせを冷静に選んでいます。

国内でこの選択をやり切ったからこそ、後の社会イノベーション戦略や海外展開が「絵空事」ではなくなったと言えます。

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日立の社会イノベーション事業は、IT（デジタル）× OT（制御・運用）× プロダクト（設備）を統合して価値を生み出すビジネスモデルです。

このモデルが国内で機能している背景には、長年にわたり築いてきた顧客との関係性があります。
・電力会社や鉄道事業者との数十年単位の取引
・製造業の基幹システム・制御領域への深い関与
・「止められない現場」を支えてきた運用ノウハウ

国内市場は成長率こそ低いものの、信頼性・安全性・長期運用が極めて重視される市場です。

日立はここで、
・製品を売って終わり
・システムを納めて終わり

ではなく、

・データを活用した運用改善
・保守・更新を含めたライフサイクル提供
・顧客の業務プロセス全体への関与
へとビジネスモデルを進化させています。

これは「プロダクト企業」から「課題解決型ソリューション企業」への転換と言い換えることもできます。

もっとも、国内市場は人口減少や公共投資抑制といった構造的制約を抱えています。
国内だけで高成長を続けることは現実的ではありません。

日立はこの点を楽観せず、国内市場を以下のように位置づけています。
・競争優位モデルを磨く「基盤市場」
・技術・オペレーションを検証する「実験場」

つまり、国内＝完成度を高める場所、海外＝成長を取りに行く場所という明確な役割分担です。

この整理があるからこそ、海外展開も「延長線上の戦略」として成立しています。

日立の国内事業変革は、MBAで学ぶ重要テーマと強く結びついています。

MBAの論点	日立製作所の示唆
コーポレート戦略	事業ポートフォリオの再設計と資本配分
競争戦略	製品競争からソリューション競争への転換
オペレーション	IT・OT統合による差別化
経営変革論	危機を起点とした戦略的再定義

特に示唆的なのは、「国内市場を捨てず、役割を変えた」点です。
成熟市場＝衰退ではなく、次の成長を支える基盤に再定義するという発想は、 多くの日本企業・ビジネスパーソンにとって応用可能な学びと言えるでしょう。

次回第2回では、日立製作所の海外展開とグローバル社会イノベーション戦略を取り上げます。

・国内で磨いたモデルをどう海外に展開しているのか
・グローバル競合と何が違うのか
・MBAで学ぶグローバル戦略論との接点
を具体事例とともに深掘りします。次回もぜひご覧ください！

次の記事はこちら

【第2回】日立製作所の事業ポートフォリオ転換とグローバル戦略

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