【第1回】日立製作所の概要と国内事業変革

【第2回】日立製作所の事業ポートフォリオ転換とグローバル戦略

【第3回】日立製作所の組織・人材・ガバナンス改革

【第4回】日立製作所の変革から学ぶ経営の本質

この記事を書いた人

山本 和敏(やまもと かずとし)
マサチューセッツ州立大学MBA。USCPA（米国公認会計士）。情報系の大学を卒業後、システムエンジニアとしてキャリアをスタート。主にシステムインテグレーション関連のプロジェクトに従事する中で、製品やサービスに依存せず、顧客視点からの提案・支援を行いたいという思いが強くなり、コンサルティング業界への転職を決意。転職後は、IT関連のプロジェクトを中心に、業務改革や戦略策定など支援の範囲を広げ、様々な業界のクライアント様の課題解決に取り組んでいる。現在は、業界最大手のクライアント様の伴走支援を行い、上層部の方々が抱える難易度の高い課題に対し、これまで培ってきた知見やスキルを活かし、さまざまな視点から価値ある解決策を提供している。

目次
なぜ日立は「選択と集中」を迫られたのか
非中核事業からの撤退──「やめる決断」の積み重ね
注力領域の明確化──「社会イノベーション事業」への集中
グローバルM&A戦略──規模ではなく「能力」を買う
ポートフォリオ転換の成果──数字で見る変化
この分析にMBAの学びはどう活きるのか？

第1回で見た通り、日立製作所はかつて「何でもある総合電機メーカー」でした。

家電、半導体、IT、社会インフラ、金融、建設機械まで、事業領域は極めて広範でした。

しかし2000年代後半、このモデルは明確な限界を迎えます。
・グローバル競争の激化（韓国・中国メーカーの台頭）
・技術コモディティ化による利益率低下
・事業が多すぎることによる経営資源の分散

象徴的だったのが 2009年3月期の最終赤字7,873億円。日本製造業史上でも最大級の赤字です。

この経験を通じて、日立は痛烈な教訓を得ます。
「規模が大きいこと」や「事業が多いこと」は、もはや競争優位ではない。

ここから日立は、「何をやめ、何に集中するか」というポートフォリオの再設計に踏み出します。

日立の変革を理解する上で重要なのは、成長分野への投資以上に、不採算・非中核事業からの撤退です。

代表的な撤退・縮小事例
・テレビ事業の売却・縮小
・半導体メモリ事業の分離（ルネサス設立）
・日立金属・日立化成の売却
・白物家電の海外事業縮小

これらはいずれも、かつての「日立らしさ」を象徴する事業でした。しかし、収益性・競争力・将来性を冷静に評価し、手放す判断を下しました。

MBA的に言えば、これは 「感情を排した事業ポートフォリオ管理」です。

・過去の成功体験に引きずられない
・シナジー幻想に依存しない
・ROIC・競争優位性を基準に判断する

この「やめる力」こそが、後の成長投資を可能にしました。

撤退と同時に、日立は注力分野を明確に定義しました。それが 「社会イノベーション事業」 です。これは単なるスローガンではありません。

中核となる3領域
１．IT（デジタル・データ）
２．OT（制御・運用技術）
３．プロダクト（社会インフラ・産業機器）

日立の強みは、これらを 一社で統合できる点 にあります。

・鉄道・電力・エネルギーなどの実運用データ（OT）
・それを処理・分析するIT
・実際の設備・装置を提供するプロダクト

この三位一体モデルは、単なるIT企業や製造業には真似しにくい構造です。
ここから生まれたのが、データ活用基盤 「Lumada」を中心としたソリューション型ビジネスです。

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日立のグローバル展開は、単なる海外売上拡大ではありません。特徴は 「足りない能力をM&Aで補う」点にあります。

代表例：ABBパワーグリッド買収（2018年）
・買収額：約1兆円
・対象：送配電・電力制御分野の世界的プレイヤー
・目的：エネルギー×デジタルの強化

この買収により、日立は以下を一気に獲得しました。

・欧州・北米の顧客基盤
・高度な電力制御技術
・グローバルプロジェクト管理能力

重要なのは、「売上規模」よりも社会インフラ×デジタルという戦略との整合性 を重視した点です。MBAで学ぶケイパビリティベース戦略を、実践で体現した事例と言えます。

この戦略転換は、数字にも明確に表れています。 ・海外売上比率：約50%超
・調整後営業利益率：10%前後まで改善
・IT・デジタル関連売上：全体の3割超
・ROIC重視の経営指標導入

かつての「薄利多売型メーカー」から、高付加価値・ソリューション企業 へと体質が変わりつつあります。

一方で、社会インフラ事業特有の
・プロジェクトリスク
・長期回収
・地政学・規制リスク
といった課題も依然として存在します。

日立の事例は、MBAで学ぶ主要フレームワークの宝庫です。

MBAの論点	日立製作所の示唆
経営戦略論	事業ポートフォリオの再設計と選択と集中
M&A戦略	ケイパビリティ獲得型M&Aの実践
ファイナンス	ROICを軸にした資本配分
グローバル経営	本社主導から分散型マネジメントへの転換
変革マネジメント	「やめる決断」を組織に浸透させる難しさ

特に重要なのは、戦略とは「何をやるか」ではなく「何をやらないか」を決めることという、MBAの基本命題を日立が長期にわたり実行してきた点です。

次回第3回では、日立の組織・人材・ガバナンス改革に焦点を当てます。

・日本的製造業文化をどう変えたのか
・グローバル人材・女性・外部人材の登用
・ジョブ型雇用と評価制度の導入
・MBA的に見る「組織変革のリアルな難しさ」

戦略だけでは変わらない。組織と人をどう動かしたのかを深掘りします。次回もぜひご覧ください！

次の記事はこちら

【第3回】日立製作所の組織・人材・ガバナンス改革

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